中外运长航集团重组僵局:同类业务难以整合

时间:2010-08-11 浏览:871 作者:乾进国际物流

在正式挂牌17个月后,中外运长航集团的重组长跑,仍未望见终点。

  近日,一位中外运长航集团内部人士向记者透露,“原定于8月底完成的重组细化方案,可能又要延后。”而重组的难点在于,集团旗下的两大上市公司——长航凤凰(000520.SZ)和中外运航运(3.3,0.00,0.00%,经济通实时行情)(0368.HK)的业务合并。

  2009年3月,中外运长航集团已正式挂牌,而其成立后的首要任务,就是将原属于中外运集团和长航集团的业务重组捏合在一起。

  2009年底,重组的初步方案获得国资委批准,“但初步方案只有原则性的业务划分,缺乏一个可操作的细化执行方案。”上述集团内部人士说,“因为涉及到原来两大集团的利益调整,所以细化方案迟迟未能出台。”

  按照中外运长航集团成立时的时间表,2009年为筹备阶段,2010年是整合阶段,明年则是发展阶段。但这位人士坦言,“今年的整合目标,恐怕难以实现。”

  作为国资委规范董事会的试点央企,中外运长航集团扮演着央企整合试验者的角色,而其目前的重组僵局,折射出央企整合的艰难历程。

  根据国资委的时间表,2010年央企的数量要从目前的123个减少到100个以下。但上述中外运长航集团内部人士就此评价说,“合并同类项容易,后期消化就难了。”

  据中外运长航集团内部数据,截至2009年底,集团所属企业792户,管理层级超过五级。而集团资产总额为1110亿,当年实现营业收入778.6亿元,但利润仅有25亿元。

  以谁为本?

  就中外运长航集团的航运业务重组,曾有多个设想方案。最理想化的方案是,“由集团成立航运事业部,把航运相关的业务归其管辖,但这个方案最终不了了之”。上述人士表示。

  最终,中外运长航不得不退而求其次,即把不同的业务装进不同的公司,比如干散货、集装箱、油轮和滚装船四大块,各重组为一个公司。但这一方案的实施,同样并不顺利。其中,干散货业务的整合,是最大的难点。

  目前,原中外运集团的干散货业务集中于香港上市公司中外运航运,2009年净利润为1.06亿美元;而在国内A股上市的长航凤凰,则拥有原长航集团的干散货船队,2009年亏损4.1亿元人民币,今年上半年仍亏损940万元。

  按照中外运长航集团最初的重组设想,中外运航运的强项是远洋运输,而长航凤凰则以长江内河运输见长,两者如果合二为一,就可以实现干散货航运的“通江达海”。

  但现实是,中外运航运和长航凤凰“都希望以自己为主、合并对方”。上述集团内部人士透露,正因为如此,干散货业务整合一直僵持不下。

  该人士分析说,从实力来看,长航凤凰实力弱、亏损严重,而中外运航运实力强、盈利前景好,“以弱并强肯定不合理”。

  但从政策性来看,中外运航运属于H股,“算是外资”,长航凤凰属于A股,两个资本市场政策监管有很多不同。更重要的是,国家政策规定外资不能运营内河航运业务,“中外运航运要兼并长航凤凰,也存在政策障碍”。

  消化之难

  原中外运和原长航的同类业务,不仅难以整合,而且事实上存在激烈的竞争。

  在今年1月的重组方案宣讲大会上,中外运长航集团董事长苗耕书直言,“集团现在成员企业众多,但是网络的集成能力不理想,同一区域多家公司同业竞争、内部消耗的情况比较突出。”

  上述内部人士告诉记者,整个集团的家底很庞大,堆场、仓库、码头虽然很多,但一块一块分割在无数的经营单元里。虽属于同一个集团,但彼此还要冲突抢市场。“现在重组整合,要把这些原来的竞争者捏合在一起,难度有多大?”

  这位人士透露,目前中外运长航集团成立了一个重组工作小组,由集团党委书记刘锡汉担任组长。刘锡汉曾是原长航集团的总经理,“由他来协调长航的业务整合,阻力会相对小一些”。

  原长航集团的负债,则是另一个难题。老长航集团已有130年的历史,曾承担了军事交通战备保障、抗洪抢险等社会责任,历史负担很重,资产负债率超过80%。中外运与长航合并后,新集团承接了长航的全部债务,但消化债务、剥离不良资产需要漫长的过程。

  并且,在中外运长航集团成立之前,长航的离退休员工,甚至与在职员工数量大致相当。而目前,整个集团员工合计15万人,其中在职员工仅为10万人左右。“国企重组不可能说裁员就裁员,这些人员的包袱也不可能两三年就甩掉。”上述人士说。